欢迎来到美世课程闯关秘籍，今天要和小伙伴们分享组织发展相关的知识，就《打造深植人心的企业文化》《职位分析与职位描述》《劳动力分析与组织业绩提升》三门课程为大家做重点剖析与讲解，接下来一起进入闯关之旅吧~

闯关秘籍一：打造深植人心的企业文化

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企业文化的内涵与构成

企业文化就像我们熟悉的冰山模型一样，水面以上的部分是我们日常容易观察到的，水面以下是更为深层次的内容，它决定和推动了行为的展现，这也是文化的呈现。

企业文化中有外显的和内隐的两部分。外显的部分包括了个体行为和群体规范，比如努力工作，衣着严谨，对客户热情友善等等。内隐的部分则包括了价值取向，核心信念等内容。这些都比较难以被直接的观察到，比如同事们是否都坚信应该有自信把事情做完美，业务交易中应该严格遵守诚信和规范，以及超越预期满足客户需求等等。

企业文化包括三个层面的内容，分别为核心层、制度层、物质层

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企业文化与组织战略的关联

这是著名的组织有效性模型——博科利特温模型，这个模型的源头来自外部环境，终点则是帮助个人和组织提升绩效。

从纵向来看分为三个维度。分别是愿景，使命和战略，领导力和价值观文化，通俗来说也就是定方向，长能力，建篱笆。

从横向来看，第一层愿景、使命和战略，领导力和价值观文化更多的是宏观层面，属于部门甚至以上的层面，由公司高层制定。第二层，比如组织结构，管理实践，系统、政策和流程，再到团队工作氛围，则属于相对微观的团队层面。第三层则最终落到个人层，如岗位职责与个人能力要求，员工激励，以及与企业文化价值观相对的个人的需求和价值观，这个模型呈现的是企业在追求个人和组织效能最大化的过程中，企业愿景战略告诉我们企业想成为什么，而文化价值观则告诉我们企业要实现目标的行为方式，也就是说怎样做才是被鼓励的，怎样做才是不被允许的。

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企业文化管理的步骤

我们如果想要获得一个成果，需要首先明确我们的目标是什么，目标实现后的结果是什么样子；第二步，我们要思考员工要有怎样的行动才能如何获得目标的成果，人们应该展现怎样的行为方式呢；第三步，才是挖掘和定义哪些是推动人们发生行为改变的驱动因素；而我们去做的文化行为的变革就是在管理第二步和第三步之间的过程即通过运用正确的驱动因素撬动员工的行为改变从而展现业务的目标。

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企业文化落地的成功要素和方法

企业文化落地本质是塑造员工的群体行为的改变，可是员工行为的改变不是立即发生的，而是要经历一个演变的规律，从认知到认同到行动，也就是说人们需要首先认识文化价值观的要求并充分理解它的内容意义及价值，然后才有可能认同这个文化要求并支持它在组织里运转。最后，人们在心里认同它的前提下，才会真正采取行动，调整自己的行为，遵循文化价值观的要求，进行决策和行动。

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HR在企业文化实践中的作用

首先我们需要了解人力资源管理者在组织中的三种重要角色：

第一种是专家角色：hr的同事们在文化落地的任务中需要成为懂得方法，有变革技能的专家，能够知道管理者和员工做什么和怎么做。

二是援手角色：HR的专业人员有时候又需要成为与领导者共同分担的实干家，成为管理者的资源和帮手帮助他们做事情，推进文化的变革。

第三种角色是顾问或者说是协作者：需要HR的同事们有专业技能和解决问题的能力，帮助领导者或员工分析问题，提供建议方案。

这样的三种角色需要人力资源管理者灵活承担的。在文化变革的认知阶段，HR必须扮演专家角色，指导和教会管理者如何设计和进行文化变革的方案，指出风险点和成功要素；当组织进入到文化变革的认同阶段时，HR需要调整自己的一部分位置，需要人力资源管理者和领导者一起行动，帮助他们采取一系列管理行为推动文化变革；当员工进入行动阶段时，人力资源管理者更需要做好一个顾问的角色，帮助领导者在全面落地执行时，诊断和解决组织的复杂问题。

闯关秘籍二：职位分析与职位描述

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职位分析是人力资源各项工作的基础

职位分析是一个了解某个职位要求做什么和为什么需要做的过程。是一个收集让别人对该职位做出正确判断的信息的过程。

职位分析是人力资源各个模块的基础。

通过职位分析可以明确各个岗位所要求的技能，以便我们能确定企业的培训需求或缺口；

通过职位分析，可诊断目前组织内岗位设计或汇报线存在的不合理的问题，帮助任职者理解每个职位对组织目标的贡献，使管理者和任职者对同一职位的理解保持一致；

通过一个系统化的职位分析过程，可以帮助组织了解需要的能力，盘点目前的能力差距，从而更有针对性的设计未来的人力资源规划和继任计划；

最后，还有与职位评估的连接，职位描述的内容的职位评估的信息来源。通过职位评估，确定每个职位在组织内的相应价值，也就是职级。

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CAD职位分析方法流程

CAD模型即收集分析和记录。收集是搜索并采集与该工作岗位相关的数据，接下来是整合及组织这些数据，从中发现问题，最后以结构化格式记录分析的结果并形成职位说明书。

收集

在为职位说明收集信息时，你必须找到获取信息的来源有很多途径来实现这个目标，最简单的方法是访谈岗位的任职者，可以通过调查研究，调查问卷的方法实现。或可以进行职位访谈，用调查问卷替代面试。

分析

分析回收的调查问卷时，包括在访谈过程中，应确保具有充分的准确度，并且留意任何不一致的情况。例如：答案是不是过于含糊或模棱两可；有没有过度使用或不当使用的词汇，例如负责，管理，战略等；避免使用内部行话，在第一次使用时要充分拼写出来。例如FMS表示设施维护；避免临时性或一次性的主题，事情在当时的职务内发生。

记录

职位描述包括七大基本要素。

职位基本信息：在组织说的机构中的职位位置

职位目的：职位存在的理由，限制条件和目标

主要职责：8-10个重点职责范围

工作网络：反应了组织内外同岗位有关联的各方及其互相影响的关系

决策：该职位采取行动的组织权限

知识技能和经验：胜任该职务的要求

规模：该职位的管辖范围

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职位描述的应用领域

职位描述是一种管理工具，是人力资源各个模块的技术基础，其应用领域非常广。通过系统的职位分析，反应工作岗位设计的合理性，例如汇报线的合理性等。一份高质量的职位描述能够帮助给任职者理解组织和上司工作对他的预期值。

闯关秘籍三：劳动力分析与组织业绩提升

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劳动力分析目的

劳动力分析的目的是更好地降低风险，完成组织目标。

组织在生命周期中始终面对三个方面的变化压力：

第一是人口变化带来的压力。人口老龄化，增加的多样性，态度的改变，某些特定技能的高需求，低供给都是人口变化的主要形式。这些挑战带来了潜在的劳动力风险，不仅停留在人力资源层面还终将影响到组织层面。

其二是运营压力。当前的挑战，主要表现为客户的期望增加，技术需求增加，外包企业的发展，全球化运作及快速适应变化和改革，由此会带来员工投入的低积极性，离职率高，生产力下降等，如果处理不当或不及时，必然引发质量控制问题，缓慢的产品开发，公司的管理和过渡问题等风险。

最后是市场经济压力。收入增长，关键供应商和客户的财务危机，削减成本，市场变化，及能源和交通成本的增加是老调重弹的挑战，对人力资源管理工作来说，将会落脚在培训和招聘需求的增加，劳动力减少导致能力和关键技能缺乏，及过分依赖临时工作者等方面。更有可能使投资者和供应商信心下降。

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劳动力差异分析方法

在分析差异时，将问题点