1、美力科技卖一根弹簧27年增长4万倍靠什么

作者：曹顺妮

美力科技（.SZ）上市时，资本市场看到了一只强力弹出的弹簧，股价由11.97元的发行价，连续八个涨停，冲到33.62元，涨了2.8倍。

众人看到的只是一瞬，美力科技的创始人章碧鸿看到的是更让人激动的巨大张力：美力科技从创办时的年产值元，发展到年的年产值超4个亿，年均复合增长率超过50%，27年时间增长了4万多倍。

“专注的时候能量更大。”从0到1的过程，让章碧鸿顿悟到专注的能量。只有专注一业，像弹簧一样承受住无尽的碾压与折磨，才能获得较为丰厚的回报。

视今天为落后。过往的一切，给了章碧鸿，更大的梦想，在竞争更趋激烈的未来，让企业健康地活下去：成为世界级弹簧供应商，年成为中国第一，世界前五。

敢于把充满野心的目标亮出来，因为章碧鸿只有一个信念：用一辈子做好一个产品，打造为备受尊敬的弹簧行业的标杆企业。

1.活下去

东临宁波、南靠天台、西南与金华交界的浙江绍兴下辖县新昌，以年糕闻名，还“盛产”上市公司。人口43万，却有十家上市公司。美力科技是其一。

年9月28日夜，章碧鸿在天姥山宴请同学时，兴致大发，吟诵起千古名文《梦游天姥吟留别》：

……

天姥连天向天横，势拔五岳掩赤城。

天台四万八千丈，对此欲倒东南倾。

我欲因之梦吴越，一夜飞度镜湖月。

湖月照我影，送我至剡溪。

……

剡溪，即新昌，建县于五代后梁开平二年（年），唐代以前属剡县。章姓一族，在中原人口迁入新昌最高峰时的宋代，来到这片“八山半水分半田”的山区丘陵地。

李白的《梦游天姥吟留别》，是章碧鸿对学生时代记忆最深刻的诗文。年高中毕业后，章碧鸿藏起求学梦，选择就业，尽快改变家庭贫穷困顿的境地，到当地国有企业做了15个月的文书，为了养活自己。

生存的欲望，让19岁的章碧鸿满眼寻找致富的机会。恰好，一位跑弹簧业务的同学，接到了一个元的订单，一旦完成，就可得到元的利润，相当于当时平均月工资60元的工人两年多的收入，或者可以买当年5毛钱一斤的大米斤。

同学鼓励章碧鸿，办个小厂吧，加工弹簧。

章碧鸿说干就干。上个世纪八十年代末九十年代初的浙江，遍地小作坊，全民搞加工的氛围，给了章碧鸿试一试的勇气。他把家里唯一值钱的资产、父亲下地干活的耕牛卖掉，又从信用社借了元钱，买下几台简陋的设备，在自己家乡新昌县儒岙镇，招了三个人的小作坊，起名儒岙天姥弹簧厂，叮叮当当地干起来。没有技术，边学边干。年创办当年，卖了块钱的弹簧。

活下去的强烈欲望，给了一穷二白的章碧鸿创业最初的动力，跑市场找订单，拉到了纺织厂和维修厂的订单，加工生产机修所需要的弹簧配件，后与台州的摩托车配件企业搭上了线，专门加工摩托车配套弹簧，

接不到大订单，就做小订单。小订单一个个坚持做下去，章碧鸿和他的小作坊一点点变大。和其他小作坊不一样的一点，从事过企业文书工作的章碧鸿，创业初就有了品牌的意识，他把要做行业第一的梦想，融入到企业名字里：新昌县第一弹簧厂。

头十年，章碧鸿真把弹簧做到了新昌县的第一。年，章碧鸿花了60万元，买下一块多平方米的地皮，有了自己的厂房。从办厂之初花60元租赁厂房，到慢慢拥有自己的工厂，章碧鸿实现了人生的第一个目标。

接下来的十年，章碧鸿要面对的是，让企业更好地活下去。他的梦想不再是做新昌的第一，而是做浙江省的第一。年5月20日，企业再次更名为“浙江美力弹簧有限公司”。

名字几经更换，主业不曾改变，把弹簧做精，是章碧鸿人生的第二个梦想。

2.从模仿到自主研发

创业前十年，靠模仿起家的章碧鸿，有了立足之地。当工人越来越多，企业规模越来越大，以模仿为主的代工模式，带来的利润空间却越来越小，路似乎又走到了尽头。

这也是很多江浙一带加工制造企业的共同命运。改革开放前二十年，是代工的黄金期，只要能完成订单，大都能活下去。最为有名的就是“温州模式”。与新昌都在浙江东部的温州，同样山多地少。改革开放后，农村劳动力开始转向二产、三产，从事加工制造，夫妻二人开个小作坊，加工那些国有企业不屑于生产的没有技术的低端产品。粗放、散乱，遍地开花的小作坊，成就了最初的万元户，后来又成为家族企业。

开头与温州模式起步并无区别，从夫妻作坊到家族企业，章碧鸿用了十年，最终超越温州模式，反而是因为没有温州人的“精明灵活”。靠加工小商品在全国率先富起来的温州，打火机、鞋子曾经占领了海外大部分市场，但却依赖于低成本的模仿，最后因山寨、抄袭等恶名，产品被海外市场驱逐。这没有让温州人反思温州模式，走上自主研发的路子，反而转向投机，在煤矿、楼市刮起影响极其恶劣的投机风，让温州的民间制造力量，失去了一次千载难逢的产业升级机会。

章碧鸿说自己笨，一辈子只能做好一个产品，所以，竞争越激烈，越要毕其功于一役——聚焦弹簧。“任何产品要做精都是非常长的过程，只有在一个领域，长期投资，才能做到，这是基本规律，谁也没有本事违背规律。”

笨拙般地脚踏实地，反而给了章碧鸿和企业第二次命运。这是章碧鸿与其他从代工起家的乡镇企业主相比，真正成长起来的生存智慧，较早地意识到代工只能让小打小闹的作坊，在特定的历史时期存活，要让企业活下去，就得主攻一业，掌握核心技术。

章碧鸿把别人拿去投机的原始积累资金，全部投入到设备更新、技术研发、人才招聘上。鸟枪换炮，草莽军规范为正规军，企业进入到快速发展的第二个十年。

在硬件更新上，章碧鸿根据企业不同阶段的发展需求，每年几十万、几百万到上千万的投入，购买台湾、韩国、法国、西班牙、德国、日本的生产和检测设备。

更新设备同时，章碧鸿把人才作为企业发展的第一资源，重金招揽和培养，提供了高于行业平均水平的待遇，自建员工宿舍，里面家电设施一应俱全，奖励高管居住公寓。解决员工出行，购买大巴车接送员工上下班；员工回家探亲，报销往返机票，章碧鸿还亲自购买礼物让员工带回去送给父母……

人性化管理、亲情化服务，一支教授级高级工程师的高科技人才队伍逐渐搭建起来，30%以上的员工拥有大专以上学历，年时人数扩大到多人。

带来的改变是，美力弹簧作为国际弹簧标准起草制定单位之一，参与国际弹簧标准化组织ISO/TC弹簧技术委员会组织的ISO/WD《热卷螺旋压缩弹簧技术条件》国际标准的制定。

这是中国在ISO拿到的第一个弹簧行业国际标准。

年，完成股份制改造的美力弹簧，更名为“浙江美力科技有限公司”，进入到规范化发展阶段，同时，国内扩张与国际化同步推进：年，成立北美美力有限公司；年，成立长春美力弹簧有限公司；年，成立浙江美力汽车弹簧有限公司；年，成立绍兴美力精密弹簧有限公司；年，收购上海科工机电设备成套有限公司。

美力科技的线成型生产技术利用法国引进的线成型设备，具备了3-10MM的大线径线材加工能力，主要生产汽车扭杆弹簧、座椅骨架零件、靠枕座椅调角器、油门踏杆等产品。

此时，企业客户名单中，国内吉利汽车、长安汽车等大生产厂家，甚至国外汽车厂家，把汽车弹簧的订单信任地交给美力科技。

从被动接订单，到被大制造商看中主动给订单，章碧鸿梦想的企业品牌，才有了真正的价值，路终于越走越顺。

3.健康地活下去

章碧鸿曾是一位“重量级”人物：腰围粗壮。后来，他接受的一项挑战——瘦身。

瘦身，还有另一层涵义，就是让美力科技继续聚焦，在供给侧改革中，成为能够留下来的行业精英。

“瘦身，是为了健康地活下去。”章碧鸿说，这是自己和企业今后的发展目标，从规模要效益，进化到从质量和管理要效益，成为弹簧行业的标杆。

到美力科技参观交流的人会发现，一进厂区，矗立在大门处的巨大红色弹簧，两头尖尖中间胖胖，和章碧鸿的身材很像。这也跟大多数的民营企业成长过程一样，早年间弱小，经历快速扩张壮大后，最后要实现高、精、尖发展，才有继续活下去的资本。

章碧鸿两个月腰围减少了两英寸。

这就是企业家的行动力。章碧鸿对企业家朋友们打趣他身材和弹簧很像一点不介意，他笑嘻嘻地说，弹簧很小，比较传统，一点不高大上，但是我愿意一辈子做好这只弹簧，希望大家猛拍砖，多给建议。

看似弹簧不起眼，细究起来也是大学问。中国每年生产超40亿件弹簧，产品有21个大类，多个品种，主要有气门弹簧、悬架弹簧、膜片弹簧、减震弹簧、液压弹簧……，汽车、摩托车、助动车、内燃机、电气、仪器等产业均少不了弹簧，个子虽小，作用不小。

正是伴随着整个国家工业化，弹簧作为必不可少的基础零配件，让这个市场处于高速发展。但是与发达国家的日本、韩国、德国、法国的高端弹簧业相比，中国整体处于中低端阶段。

从年后，章碧鸿把德国、日本等领先同行作为参照标杆，聚焦在汽车弹簧领域，在高、精、尖上有了不断突破：

原来全世界有八个关于弹簧钢的专利，美力科技申报了三项弹簧钢发明专利，在产品的高强度、抗冲击、耐低温、节能环保上取得了一定的成果，先后主导了3项国家标准、14项国际标准制订；

ISO/WD《热卷螺旋压缩弹簧技术条件》的研究获年度中国机械工业科学技术一等奖；

自主研发的ML弹簧钢荣获年度中国机械通用零部件工业协会弹簧行业自主创新优秀新产品特等奖——用这种钢制造的弹簧，疲劳试验万次都不会断裂，远远超出30万次的平均水平。

常年与厂里的专家在车间摸爬滚打的章碧鸿，先后被聘为中国弹性装置委员会、中国弹簧失效委员会副秘书长、全国弹簧标准化委员会委员、中国机械工程学会失效分析专家、中国弹性装置委员会主任。

寒风砺志、视今天为落后。这是章碧鸿成长的内在逻辑，掌握明天的先进，就要在设计技术、制造技术和管理技术上全面发力，这三者都需要在实战中耐心积累进阶的经验。不在春风暖阳中沉醉，迎着寒风，抖擞精神。

年2月20日，美力科技登陆创业板，成为中国弹簧业第一家上市A股的企业，上市后连续8个涨停的爆发力。其实，如果看到和红色弹簧标志一起矗立在企业大门口的核心价值文化后，就能找到答案：

使命：

打造备受尊敬的中国弹簧行业的标杆企业

愿景：

成为世界级弹簧供应商的一流品牌

成为中国第一，世界前五

价值观：

正直责任创新成就

寒风砺志，视今天为落后

立志、改过、致善、谦德

把企业文化放在最显眼的位置，让自己和员工每天都能看到梦想的位置，用持续改善的行动力，不断完成自我进化，是企业管理者、员工与企业组织成长的共通路线。

过去28年专注一业，美力科技营收有了4万倍的增速。“专注的时候力量更大，方向明确，一门心思，心无旁骛地低着头往前走，面对未来，内心不会有恐惧，专注给了章碧鸿对未来更大的自信。

所有过往，皆为序曲。企业是一个生命体，每天都会出现新的问题。拥有5家子公司、员工近人的美力科技，接下来如何进行有效的集团管控？如何进一步提升产品品质、员工素质，释放管理红利，是章碧鸿和管理团队要应对的挑战。

在章碧鸿看来，在专注基础上，还要进一步把企业核心价值文化根植于员工内心，“做企业要有耐心，培养员工时心平气和。”

解决内部成长问题只是其一。外部经济环境的不确定风险、国际贸易摩擦风险，以及8月份出现的汽车生产和销量同比下滑的情况，都给美力科技带来新的挑战。

在日趋复杂的经营环境下，提高企业抗风险能力，是章碧鸿不得不思考的实际问题。

章碧鸿认为，“做企业的过程，是生命修炼的过程，要有耐心，永远地修炼下去。”

2、华为手机决战欧洲市场惊心动魄的五年

华为手机在欧洲上演了一幕壮士断腕后的崛起，经历了惊心动魄的5年，在世界商业史上是一部经典的商业案例。

华为西欧地区部总裁彭博可能不会想到，6年前的那场重大决策，能在今天取得这样的回报。

年，随着华为旗舰机型Mate20系列的发布，华为手机在欧洲又迎来了一次市场和品牌的冲刺机会。

结果并没有让华为失望，根据海外媒体AndroidAuthority报道，Mate20Pro在发售后10天内的订购量，比年初的P20Pro多出了40%。

不仅如此，过去五年，华为手机在欧洲的市场份额和收入都呈现出了跳跃式的增长。

根据华为提供的数据，从年至今，华为手机在欧洲收入已经翻了近5倍的规模。

在意大利和西班牙，华为超越苹果和三星，拿下市场份额第一名。在德国，华为则达到了市场份额第二位。在英国和法国，华为稳坐第三名的位置，并与第四名拉开了不小的差距。

更为重要的一点在于，华为手机在欧洲的收入主要来自于高端市场，这是跟其他区域市场最大的不同。华为方面称，今年华为手机在欧洲有50%的收入来自于高端旗舰机型。

为了这一天的到来，华为在欧洲等了超过10年的时间。

13年前，华为手机在欧洲的发展模式与现在截然不同。年，华为在欧洲的业务以销售移动数据卡为主。

年，华为跟沃达丰签订了第一款ODM的合同。此后，华为跟欧洲主要的运营商都签订了ODM合同，成为运营商定制手机背后的公司。

“这些ODM合同在华为初期的时候，支撑了华为在欧洲的发展和壮大。”彭博说。

被运营商滋养是一项舒服的生意。运营商渠道在当时的欧洲市场有着极为强势的话语权，消费者购买手机主要通过运营商，跟运营商合作关系稳固，便可以保证源源不断地收入来源。

而在国内，包括中兴、华为、酷派等公司都曾长期作为运营商ODM的合作方。

但弊端也显而易见。一方面，因为长期生产低端机型，对华为的品牌伤害极大，欧洲客户对华为的认知就是一个代工厂。

另一方面，运营商市场到达一定阶段后便有明显的业务天花板，再提升也极为艰难。

这跟华为公司的自身定位显然也格格不入。是抛弃到嘴的“肥肉”，还是另寻出路，华为一时左右为难。

转机出现在年。那时余承东在接手华为消费者终端业务之后，提出了“调头”的方向：

1、从ODM白牌运营商定制，向OEM华为自有品牌转型。

2、从低端向中高端智能终端提升。

3、放弃销量很大但并不赚钱的超低端功能手机。

4、启用华为海思四核处理器和Balong芯片。

5、开启华为电商之路。

6、启动用户体验EmotionUl设计。

7、确立硬件世界第一之目标。

虽然这一项项决策满载抱负，但实际上，整个手机业务在当时都陷入了争议和批判中。

纵观通讯行业发展历史，能同时做好消费品行业和网络设备行业的公司屈指可数。

网络设备巨头爱立信，最终放弃了移动终端业务，而诺基亚则在三年时间里，从手机冠军的宝座跌下神坛。

华为跟这两家公司都有着相似之处，尽管是一家传统的B2B公司，有着和B端接近的业务ODM业务，但跟纯C端的消费者业务的行业差距太大。

彭博回忆，当时余承东去见欧洲运营商的一位CEO，对方说了这样一句话：“你们全面转向TOC这个行业，我对你们的未来保持谨慎的悲观。”

另一方面，华为内部自身也在怀疑这项业务的合理性。如果调头，华为固有的ODM业务就会出现大幅度下滑，欧洲的业务会面临很大的挑战。

其次，需要在欧洲引入大量跟此前不一样的人才和技术，也意味着需要投入大量的成本。

“我接手华为消费者业务的那个夜晚，我近乎以悲壮与绝望的心情呐喊。”余承东在最近的一条微博中这样回忆当时消费者业务转型时面临的争议。

即便如此，华为消费者业务还是执行了上述转型的决策，欧洲市场成为关键一战。

在彭博眼里，欧洲市场对于华为的品牌全球化极为重要。因为欧洲是除亚洲和美国之外的全球第三大手机市场，如果拿不下欧洲，就不能称为真正意义上的全球品牌。

欧洲市场也极为特殊。一方面欧洲消费者对于品牌的认可度非常高，三星和苹果在当时几乎垄断了市场，这是国产手机进入欧洲市场最大的困难。

彭博说，欧洲人对一个品牌认知需要1-2年。另外，欧洲的换机周期很长，都是在两年左右，购买一个超过欧元的中高端产品，消费者都会花两到三个月对产品进行了解。

其次是渠道，运营商依然主导着欧洲大部分国家的市场，份额占比在60%左右。在放弃ODM之后，华为需要跟欧洲运营商重建关系，一切都需要重头再来。

“年我们新产品发布的时候，要进入西班牙渠道商，当时渠道商对我们产品的不信任，我们要花万欧元才允许我们产品进货架，还不承诺卖多少，这与华为在中国区的待遇，以及其他品牌在欧洲的待遇都不一样。”华为西欧地区部CBG总裁戢仁贵说。

高难度的本地化则是又一大难题。欧洲是一个高碎片化的市场，想要逐一摸透每一个国家的市场特点并不容易。

换言之，像在国内市场那样，依靠发布会以及营销驱动的无序竞争在欧洲市场不再奏效。

年到年，华为开始在欧洲实践想法。彭博总结，华为在几年时间突破市场的方法论是：产品创新、消费品市场客观规律、本地特色，这三者进行结合。

首先在团队方面，华为在欧洲目前各个国家最主要的主管、首席品牌官基本是本地人。彭博认为，只有本地团队，才能对当地社会的认知、价值观认知、品牌运作、消费行为进行准确的判断。

在产品技术方向上，华为除了自身内部提升产品力之外，也跟欧洲先进的公司进行合作，比如在光学上处于领先地位的徕卡。

另一方面，华为也会从大量的本地用户中获取产品和反馈，反哺到产品创新当中。

比方说产品的尺寸，手感，还有颜色，不同的国家还是有一些地域差距的。

中国当年的Mate7、Mate8，欧洲消费者会认为太大，而欧洲人也不喜欢金色，更喜欢黑、蓝灰。

品牌方面，华为则走了一条跟三星、苹果等公司完全不一样的道路。华为当时的品牌负责人说，华为的品牌定位并不想维持高冷、技术的形象，而是希望从文化内涵入手，通过跨界合作，让品牌变成一种生活方式。

华为不像苹果只是iPhone单一的品牌系列，也不像三星一样土豪式签约代言人做品牌投入，还会通过互联网方式与年轻消费者进行社交网络上的沟通。

华为手机与几年前三星公司所处的场景、时期，甚至于公司本身所处的阶段都是不同的。

比如当初三星拿下意大利份额第一，就是抓住了功能机向智能机升级的大潮。

但现在已经没有这样的条件，华为要做到与其他品牌不同，就需要在产品的市场、营销策略、与消费者的沟通等方面推陈出新。

一方面，华为高度







































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